Dlaczego przedsiębiorstwa są destrukcyjne? cz. 2

Destrukcja, moim zdaniem, wynika z kilku nakładających się czynników. Przyczyną wystąpienia tych czynników jest dążenie do uzyskania najkorzystniejszego stosunku poświęconego wysiłku przez dużą część osób decyzyjnych (udziałowców, zarządzających), do otrzymanej wartości przedsiębiorstwa, w czasie teraźniejszym. Pierwotna przyczyna jest całkowicie racjonalna i usprawiedliwiona. Przebieg procesu skażony jest jednak ludzkimi przypadłościami wynikającymi ze sfery psychicznej.

Dostrzegam cztery czynniki powiązane z poświęceniem wysiłku – w subiektywnej ocenie osób decyzyjnych – i uzyskiwaną wyceną przedsiębiorstwa, które prowadzą do zburzenia wcześniej powstałej struktury:

1) Zakrzywienie przy dyskontowanie przyszłych przepływów finansowych

Czym strumień przepływu pieniężnego występuje później, tym dla dzisiejszej wyceny jest on mniej znaczący. Ze względu na koszt kapitału i oczekiwaną stopę zwrotu preferuje się przepływy występujące wcześniej niż później. Jest to właściwe. Niewłaściwe jest, kiedy wkracza w to czynnik ludzki – gdy chcemy aby uzyskiwane przez nas stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału, z czasem rosły, nieprzerwanie, w nieskończoność. Skoro zarobiliśmy w tym roku 12%, to chcemy w przyszłym roku uzyskać lepszą stopę zwrotu i zarobić na przykład 13%. Efekt procentu składanego to za mało, musi rosnąć nominalna stopa zwrotu. Pozwoliłoby to zarządzającym, w tym inwestorom, jeszcze przed zanotowaniem dochodu odczuć możliwości zwiększenia konsumpcji.

Ze względu na ludzką psychikę, rośnie dyskontowanie okresów późniejszych (maleje współczynnik dyskontowy dotyczący okresów późniejszych). Późniejsze przepływy są jeszcze mniej znaczące, niż wynika to z dyskontowania liniowego, co oznacza, że stosunkowo rośnie istotność przepływów finansowych w bliższych okresach. Dodatkowo, efekt ten jest potęgowany przez wzrost w późniejszych okresach niepewności osiągnięcia prognozowanych przepływów.

W efekcie zarządzający i udziałowcy skupiają się na najbliższych latach, chcąc maksymalnie „podkręcić” obroty w tych okresach, w mniejszym stopniu interesując się dalszą przyszłością. Jednocześnie chcą w dalszych okresach otrzymywać wyższe stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału, co doprowadza do spirali pogoni za zyskiem. Prowadzi to do praktyk monopolistycznych, które w perspektywie nieskończoności muszą doprowadzić do efektu przeciwnego – zmniejszenia efektywności, zmniejszenia dochodów i wyceny przedsiębiorstwa. Chciwość w dłuższym okresie nie jest dobra.

2) Obrona usychającej gałęzi

W przypadku powstawania w przedsiębiorstwie, lub poza nim, innowacji, szczególnie innowacji zmieniającej dotychczasowy trend rozwoju (określenie użyte przez C.M. Christensena), mogą ucierpieć dotychczasowe obszary działalności, które tworzyły największe przepływy finansowe. W przypadku rozwijania nowych technologii lub modeli biznesowych, wyniki aktualnych i przyszłych okresów obarczone byłyby kosztami tych działań. Dodatkowo zmniejszeniu musiałyby ulec obroty dostarczane przez działalność wypieraną przez innowację. W efekcie obniżeniu uległaby zyskowność w najbliższych okresach, które mają największą wagę w wycenie przedsiębiorstwa. Wycena przedsiębiorstwa pozytywnie uwzględniałaby możliwości wdrożenia innowacji, ale zbyt słabo, aby w czasie teraźniejszym dać impuls do wprowadzenia zmian przez osoby zarządzające. Jest to tym silniejsze, im nasza usychająca gałąź jest istotniejsza, oraz ma dłuższe tradycje w strukturach przedsiębiorstwa. W interesie osób zarządzających jest więc ignorować innowację lub się jej wręcz przeciwstawiać. Najefektywniejszym rozwiązaniem byłoby zakłócenie wolnego rynku, przez blokowanie wszystkich inicjatyw mogących zmienić dotychczasowy stan rzeczy. Dodatkowo, w zarządach firm borykających się z istnieniem usychającej gałęzi, pojawia się silne negatywne napięcie, związane z perspektywą rozpoczęcia całkowicie nowej działalności. Napięcie to jest wywołane „zasiedzeniem” w dotychczasowym środowisku, koniecznością wzmożonej pracy, działaniem w znacznie bardziej ryzykownym otoczeniu, które trudniej oceniać i znacznie trudniej poruszać się w nim stosując uproszczenia myślowe. Przedsiębiorstwo o ustabilizowanej pozycji jest zmuszane do intensywniejszej pracy, w zamian za obronę swojej pozycji lub stosunkowo niewielką jej poprawę. Negatywnie odbija się to na postrzeganie stosunku poniesionego wysiłku, do osiągniętej wyceny firmy.

3) Urojenia, których katalizatorem jest aktywność „przestrzeni całkowitej niepewności”

Inwestorzy i zarządzający w odniesieniu do przestrzeni cechującej się całkowitą niepewnością, albo ją ignorują, albo panicznie przeceniają. W ramach tej przestrzeni znajduje się niepewność dotycząca możliwości stworzenia, lub wręcz już istnienia innowacji, która dotkliwie uderza w aktualną działalność przedsiębiorstwa. Jest to niedoceniane przez osoby decyzyjne i uważane za czynnik, którego nie da się zidentyfikować. Nie wpływa więc on w znaczący sposób na wyceną przedsiębiorstwa, co powoduje mniejsze nastawienie na tworzenie innowacji zmieniających dotychczasowy trend rozwoju. Zamiast tego wybierana jest opcja bazowania na mniejszej ingerencji w aktualną technologię i model biznesowy, co pozwala generować wyższe przepływy w bliższych okresach. W związku z brakiem możliwości oceny zjawiska, powstaje urojenie, iż tego zjawiska nie ma.

Możliwe są również urojenia w przeciwną stronę. W momencie gdy osoby decyzyjne otrzymują bezpośredni impuls, mówiący o wystąpieniu czarnego łabędzie uderzającego w ich core business, wpadają w skrajny pesymizm, co wpływa na ich dalsze działania. Szybko przeceniają przestrzeń całkowitej niepewności i rysują katastroficzne scenariusze. Taki efekt może być również destrukcyjny w sytuacji wystąpienia na szerszą skalę.

Na intensywność urojeń wpływ ma charakterystyka psychologiczna osób decyzyjnych. Wśród osób kreatywnych oraz cechujących się wysokim poziomem inteligencji częściej występują choroby psychiczne (1, 2). Ma to wypływ nie tylko na możliwość występowania urojeń, ale również m.in. na poziom uczciwości i pohamowania żądz.

4) Kanibalizm grupy broniącej się przed monopolistą

W sytuacji gdy jeden podmiot wychodzi na prowadzenie wśród innych graczy rynkowych, grupa broniąca się przed potencjalnym monopolistą zachowuje się w sposób autodestrukcyjny, co prowadzi do zniszczenia wolnego rynku. Przy braku zmowy wśród podmiotów mniejszych od przedsiębiorstwa wychodzącego na pozycję lidera, grupa broniąca się przed przyszłym monopolistą, zamiast atakować jego pozycję, atakuje siebie nawzajem. Przyczyną takiego działania jest to, iż łatwiej atakować mniejszego konkurenta, bliższego swojemu rozmiarowi, niż konkurenta znacząco większego. Uszczknięcie w taki sposób części rynku w krótkim i średnim okresie pozytywnie wpływa na wyniki firmy (perspektywa długoterminowa rozumiana jako przedział od kilku-kilkunastu lat do nieskończoności). Taka strategia wiąże się z mniejszymi nakładami i początkowo z lepszymi wynikami ekonomicznymi. Takie przetasowanie jest korzystne również dla lidera, który może w ten sposób umocnić swoją pozycję.

W efekcie dochodzi do stworzenia przez jeden podmiot monopolu. Atak na lidera rynku byłby jedynie skuteczny przy wspólnym i skoordynowanym działaniu pozostałych graczy rynkowych. Taki przypadek jednak wykluczamy, ponieważ zakładamy, iż nie dochodzi do zmowy zakłócającej działanie rynkowe.

Bibliografia

1.  Badania pod przewodnictwem prof. Seth Granta, uniwersytet w Edynburgu, źródło:  - http://wiadomosci.gazeta.pl/wiadomosci/1,114885,12976333,Naukowcy__Choroby_psychiczne_to_cena_wysokiej_inteligencji.html;

2. badania pod przewodnictwem dr Simona Kyagi, Karolinska Institutet, źródło: http://www.polskieradio.pl/23/266/Artykul/711247,Kreatywnosc-moze-miec-zwiazek-z-choroba-psychiczna

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>